来自 趣事 2021-09-15 12:11 的文章

趁此机会,认识一下苹果供应链

iPhone 13系列的参数印证了之前的大量爆料和猜想,包括相机位置的调整、多种新颜色、续航能力和启动记忆的提升等等。苹果还加强了视频技术,比如“电影效果模式”,可以自动改变焦点。
 
从苹果官网发布会后披露的数据来看,中国银行iPhone 13系列依旧提供13 mini(5.4英寸,起价5199元)、13 mini (6.1英寸,起价5999元)、13 Pro(6.1英寸,起价7999元)、13 Pro Max(6.7英寸,起价8999元)四种规格,入门机型的储物空间统一提升。同时,iPhone 13 Pro/13 Pro Max提供1TB内存解决方案。
 
iPad产品线更新了iPad mini和iPad,前者进行了大幅度升级,全屏幕和1200万像素超广角前置镜头。中国银行新款iPad mini价格仍从3799元起,iPad价格从2499元起。
 
Apple Watch Series 7的硬件更新最为明显,包括屏幕的观看范围比上一代扩大了20%,表盘框架更加流畅,充电速度也更快。美国版Apple Watch Series 7起价399美元,中国银行的定价未知。这也是本次发布会唯一没有正式发布的新产品。
 
发布会前,长期跟踪苹果的天风国际分析师郭明·皮发布备忘录称:Apple Watch Series 7因为新的面板设计遇到了量产问题,但其在中国的代工企业“Luxshare”已经解决了问题,预计将在9月中下旬大批量出货。全新Apple Watch也将为Luxshare带来季度利润的大幅提升——苹果供应链的“目标统一”将再次得到回报。
 
在Gartner发布的全球供应链25强权威榜单上,苹果连续7年排名第一,远超其他公司,被认证为“主供应链”公司。然而,在20世纪90年代,苹果不太擅长制造和管理供应链。当时,乔布斯信奉“美国制造”,苹果的生产供应环节一团糟。
 
直到蒂姆·库克(Tim Cook)出手,苹果才开始以亚洲尤其是中国为制造腹地,重塑采购方式、管理思路和库存周转体系,确立了目前的供应链格局:“由苹果在加州设计。在中国组装。”
 
苹果首次公布供应商名单是在2012年。这份供应商名单作为附件出现在苹果2011年对供应商违规行为的审计报告中,当时有156家公司被选中。从2013年开始,苹果每年都会发布核心供应商前200名的榜单(2019年因为某些原因没有发布)。这200家供应商将承担苹果97%至98%的采购、生产和组装费用,另外2%至3%将用于其他五六百家小型供应商。
 
苹果在供应链管理方面表现出了极大的勇气。比如大力引入ERP系统,如买断技术、生产能力和设备“钱能力”,不断改进产品包装设计以获得更高的物流效率。在这个紧密但顺畅的供应链中,苹果产品和消费者可以以最高效、最合理的方式连接起来,这实际上为苹果形成了除了品牌力和产品设计之外的另一个隐性溢价空间。
 
当然,我们不能忽视“苹果供应链”这五个字的后半部分。在今年年中发布的2020年苹果供应商名单中,中国公司多达98家,而在mainland China的48家供应商中,有12家公司首次上榜。中国市场对苹果供应链的态度一直非常积极。比如a股市场就有“苹果概念股”的说法。只要有公司进入苹果供应商名单或者是苹果供应商的供应商,股价就会受益;相反,如果从名单中删除,市值惩罚将立即生效。
 
那么,这些公司有什么优势呢?他们将如何适应苹果的管理体系,让自己变得不可或缺?苹果如何有效地管理它们?
 
库克的信条。
 
1983年,苹果在加州总部对面建立了一家工厂,生产麦金塔电脑。当时,乔布斯痴迷于“美国制造”的概念。当他带记者参观时,他指着生产线上的一台电脑说:“这是一台美国制造的机器。”甚至在1990年离开苹果去做NeXT之后,乔布斯也是这么想的。他会说:“我为美国工厂感到骄傲,就像我为计算机感到骄傲一样。”
 
但这种偏好并没有奏效。乔布斯离开苹果后,继任CEO约翰·斯卡利立即聘请法国自动化专家让-路易·加塞接管制造业务。结果法国人发现,苹果的生产线其实自动化程度很低,他甚至要在生产线上自己拧螺丝,零件偶尔会从生产线上掉在地上。
 
麦金塔工厂在1992年关闭,部分原因是产能跟不上梦想,部分原因是麦金塔本身销量不好,根本不需要这么大的产能。乔布斯后来担任NeXT的美国工厂也有类似的问题,那就是市场需求根本不足以维持工厂的运转。
 
这种变化发生在乔布斯1997年回到苹果公司之后,因为他找到了一个曾在IBM和康柏负责制造和供应链的人才,这个人就是蒂姆·库克。
 
当时苹果其实开始在全球外包自己的生产线,但是效率很低——如果早一点被抓死,那么库克来之前就乱了。比如当时苹果电脑的零部件供应商在亚洲,但是组装厂在爱尔兰。装配厂有时会闲置,因为成品库存没有售完。有时候很忙,一有零件短缺就催货,让亚洲供应商空运过来,然后我就可以匆忙做成品。
 
1998年初,库克加入苹果公司担任副总裁,主管计算机制造业务。上任后,库克直接将组装流程转移到了亚洲,大幅减少了供应商数量,并说服了很多供应商搬到苹果工厂。库克还做了一件不平凡的事情,那就是砍掉了19个苹果仓库,只剩下10个。被迫减少库存,不允许备货,从而迫使前端销售和后端生产同时提高效率。
 
库克有一个信条,“库存是最根本的罪恶”。刚上任时,苹果的库存周转天数约为一个月——这已经是改善后的水平,而乔布斯在回归苹果之初还得周转两个月——结果,库克花了9个月的时间提升供应链效率,将一个月的库存周转水平降低到6天,之后甚至在一些产品上只花了15个小时。
 
换句话说,苹果的仓库是一个类似菜鸟站的中转站。东西暂时放在一边,快速送出,甚至很多热门产品直接从工厂送到消费者手中——这其实是物流系统最希望看到的效率。
 
库克还特别喜欢丰田提出的JIT模式(just-in-time,准时制生产体系),即摒弃以往大规模采购材料再大规模生产的生产模式,改为以如下出行订单带动生产的模式,“有需求时生产采购”,这样整个供应链就可以通过频繁但小额的采购持续流动。
 
苹果采用JIT模式,有两个内在优势。首先它的品牌力强,消费者忠诚,所以在新产品发布前后,每个阶段的需求更容易预测;其次,苹果的产品线本身比较简单,有些组件是通用的。这样,即使按需下单,一次也会购买一定数量的零件,供应商更容易接受。
 
压倒性的发言权。
 
苹果当时为这些零部件厂商和装配厂引入了非常先进的企业资源计划(ERP)系统,直接访问零部件供应商、装配厂和渠道的数据。这一点非常重要,几乎已经成为商学院的经典案例。也就是说,苹果的管理者可以清楚地看到每周的销售预测、零售渠道的准确库存统计、发往外包工厂的订货需求、库存是否积压等细节。来自系统,可随时调整。
 
丰瑞资本合伙人李锋曾分享过为苹果提供声学部件的AAC案例。在AAC的苹果生产线上,所有的控制软件、电脑和ERP系统其实都来自苹果。一旦某条生产线的某个地方出现问题,相关生产线的负责人会直接收到苹果发来的远程邮件,然后苹果打开权限后,生产线负责人就可以去现场查看了。此外,苹果公司约有20名工程师轮流进驻工厂,这意味着除了设备和工人之外,AAC Technologies的工厂实际上是由苹果公司控制的。
 
苹果之所以对供应商有如此大的话语权,是因为苹果既是产品设计师,也是终端零售商,在这两个方面都有独特的竞争优势。
 
每一代新品,苹果都会强调一些创新,比如早年的指纹识别,或者是近两年更加强化的自研芯片。有些技术在苹果使用之前没有现成的解决方案,零部件厂商只能根据苹果的需求定制生产。一旦一家公司提供了很好的解决方案,苹果可能会直接收购这家公司。早期的一个经典案例是苹果在2012年以3.56亿美元收购了指纹传感器制造商AuthenTec。AuthenTec的技术可以将传感器与苹果标志性的Home按钮相结合,只需手指自然点击即可解锁。
 
除了领先技术带来的控制之外,苹果对自己的供应链也非常自豪。在定制生产的过程中,往往会出现很多问题。如果所有供应商都承担风险和成本,推广可能会很慢,所以苹果愿意在这个环节进行投资。比如2012年,苹果想做全金属手机,于是在短时间内,在市场上花了几百万买下了大部分的高端数控机床,放在供应商的工厂里。据统计,在富士康的各种苹果生产线中,20%-50%的设备由苹果提供;在一些小型苹果铸造厂,每1000台设备中有500台由苹果承担。
 
至于供应商,自然要保证这些设备生产的产品只能供应给苹果,有时候甚至还要和苹果工程师一起研发。对于这些先进的零部件,苹果通常会在成功量产后直接买断工厂6个月到3年的产能,以保证竞争对手无法在第一时间使用同样的产品。比如2014年,苹果持有全球23%的闪存容量,导致当时一轮原材料涨价。
 
苹果供应链管理的另一个常见技巧是,它习惯于为每种零件配置两个级别相似的供应商。一方面可以让供应商相互制衡,另一方面也有利于控制保密范围,便于管理。虽然这实际上是大多数品牌采用的方法,但苹果有时也会使用一些极端的方法。
 
例如,中国台湾省的陈红公司为苹果公司生产了第一台iPhone上的电容式触摸屏。洪辰最初是该零件的独家供应商。然而,在苹果的强烈要求下,洪辰不得不将生产过程移交给另外两家制造商,其中几家成为了苹果的供应商。
 
这听起来不可思议,但它确实发生在苹果的供应链中。苹果总会为自己准备一个水平不错的B计划。如果供应商的产品或管理水平下降,就会被苹果无情踢出局。
 
而且,苹果不会让新供应商一加入就直接参与新iPhone等最重要的项目,而是一般让他们从老产品的生产,甚至是维修零件开始实践。然而,在过去的两年里,情况发生了一些变化。据说,2020年刚刚进入榜单的虞舜光学一直在关注今年的iPhone 13订单。
 
物流效率体现在细节上。
 
为了保证整个供应链的快速运转,苹果也愿意在物流上花钱,这是电子产品行业早期大规模使用空运的做法。苹果的空运计划有很多详细的考虑。比如主要使用波音777等大型飞机,不仅可以运输更多的货物,还可以保证15小时的越洋飞行,中途不加油。
 
当然,由于苹果使用了空运,它将耗尽飞机机舱的可用空间,这反过来又会杀死自己。这也是苹果近年来包装设计越来越紧凑的重要原因——为了一次运输更多。
 
苹果长期以来非常重视物流效率。例如,2012年发布的iPhone 5在包装尺寸上比最初的iPhone小28%。在运输过程中,通过更合理的堆放,实际上可以将60%以上的新手机装载在一个托盘上。今年,苹果还推出了全新的iMac包装盒,将原来包装盒中用于缓冲保护的泡沫换成了瓦楞纸,包装盒也从原来的方形变成了上窄下宽的楔形,这样在运输的时候可以一个一个的插入,两台机器可以包装成更加紧凑的长方体。
 
每当形势发生变化,苹果都会迅速调整物流策略。比如疫情期间,全球航运价格波动较大,时效性相当于零,对很多公司都是沉重的打击。根据《信息》今年年初的一篇报道,2020年,为了保证发货的及时性,苹果不仅包租了普通客机,还租赁了200多架私人飞机送货。
 
总之,苹果及其高效的供应链体系可以让正确的产品在正确的时间、以正确的成本送达正确的地点,也就是全世界的消费者。
 
更高效的生产带来更高效的销售,也带来更高市场价值的苹果。2021年,苹果股价上涨了15%;8月底,苹果市值首次突破2.5万亿美元。目前a股中,Apple Concept总流通市值约为2.4万亿人民币,两者之间存在“汇率水平”差距。
 
在新闻发布会之前,接受FactSet调查的分析师预测,在截至今年9月的财年中,苹果可能会销售2.39亿部手机,创造1940亿美元的收入。如果达到这一出货量,苹果也将超过其在2015财年创下的历史纪录,当时苹果生产了消费者渴望的4G iPhone 6系列手机。苹果首款5G手机iPhone 12系列也因为类似的原因被“爆了”。
 
因此,这一代缺乏新意的“苹果家族水桶”,可能再也无法给苹果带来强大的性能贡献。但只要消费者的预期得到妥善管理,苹果的新产品和发布会总会成为短期话题。